《吳禮明博士中國杰出企業行系列報道》之九
編者按：眼界，決定了魄力；高度，決定了力量；深度，決定了未來。徐之偉曾經以寶潔為追趕的目標，卻最終放棄了它，因為他“不做中國的寶潔，要做世界的隆力奇。”
如果只把做中國的寶潔作為最高目標，前面就永遠會有一個追趕的背影，永遠做不到第一；如果是做世界的隆力奇，則只聽見自己奔跑的腳步聲，和身后追趕的腳步聲，前面是可縱橫馳騁的原野和海洋，則永遠不愿做第二。
從一個名不見經傳的村辦企業到中國領先的日化大型企業，隆力奇走的是從中國追趕世界的道路，是從模仿到追隨再到超越，最終尋找到自己的曲折道路。
“尋找自己”， 是每一個有抱負的民族企業的必由之路。能不能找到自己，也是每 一個有抱負的民族企業的存亡所系。近些年來，在中國的日化企業中，被國際日化大鱷所收購吞并或者擊垮的民族品牌何其之多，其中不乏前途無量的著名品牌、馳 名商標，根本原因在于這些企業迷失了自己?；蛟S其還沾沾自喜地以穿上了洋裝而自戀、以賣了個高價而自詡，卻不知道出賣自己的那天，就是自己滅亡的時刻。
江蘇隆力奇生物科技股份有限公司董事長徐之偉(右) 接受中國出版傳媒網總編輯、《企業家日報》副社長、清華大學華商研究中心研究員、華東政法大學兼職教授吳禮明博士（左）采訪 顧菊林 攝
中國出版傳媒網上海7月22日訊 (首席觀察員 吳禮明 張建華)我是誰？這是很多哲人經常自問卻回答不了的問題。因而有哲人說，人生就是尋找自己的過程，尋找到了自己就是成功人生。比如書法家，如果形不成自己的個性，就永遠成不了大家。因此真正的藝術家都是唯一的、獨創的而不可復制的。
企業也是如此。企業家也是如此。如果只滿足于做中國的寶潔或者安利，就做不成中國的隆力奇，更何談世界的隆力奇。
這就是徐之偉的理念。
別人的管理理念、經營模式很好，隆力奇可以學習，但是學過來以后，就應該是隆力奇的管理理念和經營模式，而絕不是寶潔的、微軟的或者蘋果的。徐之偉是木匠出身，他把做木匠的理念運用到創業、經營和管理上，便稱之為“木工理論”。后來他引進六西格瑪管理、6S管理等等模式，經過消化處理后，納入木工管理模式，依然叫“木工理論”。
“木工理論”成為隆力奇管理理念的基點，也是徐之偉據以理清紛繁復雜的經濟形勢和錯綜難解的管理經營問題的寶典，什么問題拿到木工理論這里都變成直觀的和簡單的了。
做企業其實就這么簡單。徐之偉說， “能做好木匠，就能做好企業”。
這話自然不錯。如果做木匠做到魯班的水平、種田種到袁隆平的高度，才叫做好了，那是得稱之為“大師”的。
那么做企業呢？
2014年4月28日，“美南中國專家協會聯合會”與“企業家日報社中國企業家聯盟”攜手共同走進隆力奇訪問，在常熟市辛莊鎮黨委書記丁琪、鎮長喬小力的陪同下，記者有幸聆聽了徐之偉的創業歷程和他在國際視野新高度上的騰飛計劃。
創新即化繁為簡
對于民族企業來說，要走向國際，首先面臨的問題是企業自身如何國際化？
很多企業從管理理念、用人之道直至企業文化，都全盤照搬國際化的標準，其效果卻不盡如人意。
徐之偉絕不排斥西方先進文化，他很早就參加了MBA班學習，對西方的管理模式也很贊賞，但是用到隆力奇的企業中，依然是他的一套“木工理論”。
所謂木工理論，簡單地說就是“做出實樣、繪好圖紙”。
徐之偉將工作認同為普通的木工職業，他解釋說，如果從木工的角度講解企業管理之道，他的木工生涯和企業家生涯，從本質上來說是一樣的。木工的工作方法很 簡單，從不亂來。有了實樣和圖紙，木工施工就明確了，做出來的東西就不會走樣，人們從一開始也就更容易接受。隆力奇做產品同樣如此，它始終圍繞客戶的需 求，即做什么，怎么做。
“實樣表示客戶需要什么，是實際的樣子；圖紙表示客戶有什么樣的需求。實樣和圖紙同樣有用，兩相結合，也就讓客戶了解隆力奇的產品，更容易銷售出去。”
做木匠的習慣，使徐之偉更喜歡用圖紙來說明問題，將事情簡單化。徐之偉告訴記者，隆力奇共有12000多人，在外人看來，這樣的管理必然很繁雜，很不容易。而對于徐之偉來說，他的工作方法卻很簡單，即“圖紙化”員工及企業的工作、目標，然后采取有效的溝通。他認為，如果用語言來解釋問題，并不是最佳溝通方式。
徐之偉說：“做木工的過程就是一個思想者的過程，與企業管理一樣，都是圍繞目標來設計標準和流程。”2009年，徐之偉的“木工理論”曾獲得《哈佛大學商業評論》行動管理獎。
就在此前的2008年上半年，徐之偉的要求卻讓來自用友軟件的項目經理感到為難。他盯著站在眼前的徐之偉，加重語氣說：“你的意思是財務和分銷兩個模塊的業務流程全都畫出來？”
“沒錯，畫出來。”徐之偉很肯定地回答。
此時，隆力奇集團的信息系統正處于競標階段，共有三家軟件供應商入圍，每一家都必須要按照徐之偉的要求去做。
雖然只有兩個模塊，但任務看起來也是巨量無比。兩個模塊的業務流程，全部按照一個標準畫出來，而且必須明確每一個崗位在流程圖中的位置及其上下游關系。要知道，隆力奇集團有150多個營銷公司和1500多個流通領域的經銷商，產業跨度廣，產品共有1000多個品種。徐之偉要求ERP解決方案不僅要覆蓋多種系列，而且能夠整合采購、生產、銷售全部業務環節以及財務、人力資源等業務支持模塊。
徐 之偉很久之前就有整合集團內部信息系統的想法了。由于歷史原因，隆力奇集團有三套信息系統在運行：生產制造系統和倉庫、分銷系統、財務系統，分別是由三家 不同的廠商提供。這一個個的信息孤島，彼此之間沒有任何聯系，并且同一個產品在每個信息孤島中都有自己獨有的名字和編碼。這種數據不統一，嚴重影響了企業 運營效率的提升。
每個廠商都有自己的一套實施方法，用友也不例外。但項目經理從來沒有遇到過這種情況，竟然要用畫圖的方法將業務流程全部畫出來。而且，要畫三套，第一套是隆力奇現有的業務流程，第二套是優化后的業務流程，第三套是行業內的最佳實踐流程。
徐之偉要求的是“ 一目了然，溝通解決，不走極端。”他盡力說服項目經理：“你看，中國這么多偉大的建筑，咱們老祖宗沒有計算機，沒有軟件，還不照樣把它造出來了？現在技術雖然先進了，但如果你不如老祖宗，業務流程畫不出來，那說明你的軟件不是好軟件。”
項目經理信服了，在經歷了被稱為“極其艱難煩瑣的過程”之后，這些畫出來的業務流程被貼在了一塊塊長長的KT板上。其后，徐之偉要求集團的管理層人員、操作人員和關鍵用戶在這迷宮一樣的KT板上找到自己的位置，在自己職責范圍內搞通業務流程。
“千萬不要用嘴巴講，用圖紙把你的想法表現出來。要改動，直接在圖紙上做改動。”這是徐之偉下的軍令。在他看來，最好的溝通方式就是圖紙，這種管理方式被他稱為“可視化管理”。
徐之偉從不拒絕引進“外腦”。2004年，徐之偉決定推行六西格瑪管理，可邀請的一家咨詢公司始終無法理解他的“木工理論”，無法讓程序簡單化，徐之偉決定親自上陣。他一方面大量閱讀管理書籍，包括GE前任CEO杰克·韋爾奇在這方面的論述，一方面邀請在這方面曾經有過實施經驗的重要人物來給自己上課，包括在美國道康寧公司主管實施的一位負責人，還有時代華納公司的一位執行董事。兩年后，徐之偉首先試點，在一個35個人生產250件產品的車間里面實施六西格瑪。
徐之偉親自制定整個流程和制度，親自編制項目文件，搞了十幾個模塊，都是實用性很高的。后來經過哈佛專家的評論，覺得隆力奇所采取的方法是先進的。
方法很簡單，徐之偉說，我用的是“木工理論”，因為我們木工目標是很清晰的。所以說當我們這樣的過程完成以后，他們在中國的評議之中評了我們是用傳統的方法，但是在現代的手段上開拓創新。
用人如敬畏上帝
“顧客是上帝”之說已經盡人皆知，很多企業都宣稱奉行這一口號。然而，正因為說得太多，說的人也太多了，這句話說了等于沒說，不會給人留下深刻的印象。
徐之偉卻從來不愿意拾人牙慧，他把“上帝”說加以豐富與發展，提出“三個上帝”的理念：員工是第一個上帝，消費者、顧客是第二個上帝，媒體、供應商、政府是企業的第三個上帝。
徐之偉說：“沒有員工的幫助和支持，我這個公司肯定做不起來，所以員工的合理需求就是我的工作目標。而第二個上帝是消費者，是我和員工合作起來的上帝，因為只有他們才能幫助我們更好的發展。還有第三個上帝，政府、媒體，還有供應商。實際上只要有需求，對企業來講就是上帝。很多國外的企業、供應商都說，從來沒有聽說供應商是上帝。我說當然了，幫我們降低成本，交易供貨，還有售后服務的跟進，價格的合理，有競爭力，這都是上帝的表現。”
2000年之前，隆力奇多的是“引進來”。1993年引進第一個大學生以后，就不斷地引進人才。2000年以后，“走出去”就比較多了。
徐之偉告訴記者，現在隆力奇的人才已經形成3個方面的架構：第一個方面是來源于世界上的人才，寶潔、歐萊雅、雅詩蘭黛、安利等很多國際大企業的總監和副總監級的人才，為隆力奇在世界各地發展業務。第二方面人才是企業里一批老的副總、主任級的人才，是20多年企業積淀下的一大批人才。此外，還有通過五年、十年時間培養出來的幾十名很好的中層干部。所以說，隆力奇在人才方面走在了一般民營企業之前，在人才結構上面也是相對來說比較合理的。
2005年，創辦了清華大學生命科學院隆力奇研究所，為企業提供了很多專利產品。接著，和江南大學食品第一實驗室簽了三年開發保健食品。2006年，隆力奇又在美國紐約建立了一個研究所。
徐之偉說，人才達到了高度，當然出來的產品就不同了。我們有雅詩蘭黛的技術，有寶潔的技術，有世界上領先的技術。也就是說隆力奇的技術跟世界上最尖端的技術達到同樣的水平。
目 前擔綱美國研究所的王天祥博士，在國際著名化妝品企業擔任新技術總監十幾年。他還是美國華人化妝品協會的會長，跟中國的交流特別多，在全世界是很有名的。 有一次徐之偉到上海開會，正好兩個人坐在一起，就聊起來。后來王天祥應邀到隆力奇公司看看，在溝通中，他說企業的費用比較高的地方，一個是人員，第二是成 本。徐之偉心知肚明，說現在的民營企業也該到了升級轉型的時期，隆力奇付得起高費用，以贏得更好的競爭力。他告訴王天祥，隆力奇應該從幾個方面為引進人才 考慮：第一是經濟保障；第二，對人才的揚名有利，讓他的技術在中國大地上揚名；第三，確切的說是一種回歸，讓中國老百姓也享受到最好的產品。經過半年的時 間溝通，王天祥于2007年加盟隆力奇。
引進日本寶潔的楊建中博士過程也大同小異。楊建中在在國際著名日化企業做了16年。有一次徐之偉和他在杭州見面，交流了中國的民營企業、中國的人才需求。徐之偉說，頭發是最容易讓人看得到的，跟臉一樣的，假如你對在中國發展事業有興趣，我們可以合作。后來經過三年時間的交流溝通，2009年3月28日，楊建中向國際公司打報告辭職了。他的辭職驚動了整個高層。
徐之偉說，人才是第一生產力。隆力奇從大學里直接招過來的大學生就有幾千個，然后進行培訓。在銷售、研發、生產管理等各個環節，大學生的占比達到80%以上。很多企業收購也好，兼并也好，比如比爾·蓋茨收購雅虎，就是為了人才。隆力奇最近也在做一些適當的并購，作為對人才方面的投入。
隆力奇早在2004年和2005年，就連續兩年成為央視黃金時間國內日化品牌的“標王”。令人不禁想起曾經的秦池等“見光死”的標王。徐之偉說，秦池的死，不是死在大規模的廣告上，而是死在內部經營管理的混亂上。隆力奇卻有著國內不多的先進的管理模式——對人的尊重和發掘。
徐之偉認為，生產力的主體是人，開發人的潛能是隆力奇管理的主導思想。在民營企業普遍把員工當作“雇員”的時候，隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無疑大大增強了隆力奇內部員工的凝聚力。
徐 之偉告訴記者，隆力奇每年年終都會由人力資源部安排兩檔固定節目：一是為那些曾經在隆力奇工作過如今已經離去的員工，由徐之偉簽字后寄出去一張賀卡；二是 派專車接送，邀請那些已經另謀職業、但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，徐之偉親自陪同他們到處參觀并交流意見。隆力奇所有的職工都歡迎那些 曾經共事的朋友。賀卡上也明確表明了態度：如果在外干得不順心，歡迎隨時隨地回來，隆力奇的大門始終是敞開的。事實上，隆力奇每年都會有離職的人才又回來 任職。有時候，回來的員工還會帶來公司急需的其他人才。
徐 之偉并不認可“好馬不吃回頭草”的傳統觀念。他說，只要這些人以前對企業沒有傷害過，重新合作還是有平臺的。人在企業一段時間后，都有個好奇心，可能會想 到其他企業去鍛煉一下，這也是可以理解的。如果他們出去兜了一圈，還是認為隆力奇比較好，愿意回到隆力奇重新合作，這也是對隆力奇的一種忠誠。而曾就職管 理層的人本身對隆力奇就很熟悉，回過頭來看隆力奇就更清晰，他們的意見與建議極具針對性。
在 這些專家面前，徐之偉自視為一名“打工者”，與周圍的大學生、碩士、博士生和高級經營管理人才能默契共事，為他們營造出能夠充分發揮才能的空間，因而在員 工中形成了強大的凝聚力和向心力。在徐之偉的辦公室大門上方，一直高懸著一幅“不搏何獲”的書法匾額，他常以此為鑒，并告誡員工們要時刻保持努力拼搏的工 作精神。
江蘇隆力奇生物科技股份有限公司董事長徐之偉說，不久的將來，在世界的任何一個角落，只要說一句話“我是隆力奇” ，就可以讓人明白我是誰。中國出版傳媒網首席觀察員 吳禮明 攝
做世界的隆力奇
擁有了國際一流的人才，使隆力奇走向國際化的道路順理成章。
然而，走向國際卻最需要辯識出自己的身份與位置：是從中國走出去的另一個寶潔、歐萊雅，還是一個自我的隆力奇？
徐之偉早已有了自己的選擇，用他的話說，就是再“搏命十年，搏出中國第一，做世界的隆力奇”。
面對國際化妝品行業激烈的競爭，隆力奇用“產學研聯合”的辦法走出了一條本土日化企業的自主創新之路，通過共建研發機構，聯合或委托開發、技術或成果轉移、專業技術人才培訓等多種方式，促進了科技成果和先進適用技術的轉移與擴散。從最初的加強自身研發力量，到積極整合社會資源，隆力奇邁出了自主創新的一大步。徐之偉說，隆力奇研發投入已占到公司銷售額的5%。
2002年初成立的“江南大學·隆力奇日化聯合研究中心”，主要是合作研發日用化學品。2005年8月成立的“清華·隆力奇生物科技研究所”，發掘蛇的生物科技美容健康功效，研制出擁有自主知識產權的日化新產品。目前，已有椰油酰氧基乙基磺酸鈉、脂質體SOD等原料、洗發水冷配工藝等10余項成果投入應用。
隆力奇(美國)保健化妝品研究院是中國第一家全面研究亞洲人皮膚的生物與生理性能，并采用世界上最先進的科學技術和配方研制高級化妝品的研究院，目前已經研制、開發出與國際高端化妝品同樣科技含量的雅璨等適合中國人和其他亞洲人使用的化妝品。
徐之偉認為，經濟全球化的競爭不可避免，隆力奇只有緊跟世界的發展趨勢，才能做大做強，才會具有真正的競爭力。徐之偉要打造的“不是中國的寶潔，而是世界的隆力奇”。
談 起國際化，徐之偉感概頗深。他說，中國的日化是做得比較差的，而且都讓國際品牌收購了，比如丁家宜讓法國的科迪收購了，“小護士”被歐萊雅收購了。還有武 漢做化妝品的企業也讓妮維雅收購了?；旧现袊恍┍容^有名的化妝品企業，都被國際公司收購了。而一旦被收購，這些品牌就等于被消滅了。那么，中國民族化妝品業的根本出路在哪里？
徐之偉說，一是品牌的知名度，二是要提高科技含量，并進行有效地推廣，這是一個系統的工程。此外還要有打造民族品牌的決心和信心。國內企業在品牌發展方面，黏度性比較差，就是說第一個品牌做成功了以后，第二個品牌就做不成功了。
徐 之偉經過分析認為，國內的品牌，尤其是日化行業都是這樣。賺到了一點錢以后，有的企業家就覺得該去享受了，他就把錢不是投放到第二品牌的塑造上面，不是投 在通路的建設上面，而是賣掉了所有的品牌和通路去享受加拿大的、法國的品牌去。因為他怕第二次投資的時候失手。而隆力奇把很多錢都投入到品牌塑造和通路的 建設上。徐之偉說：“我們應該為民族的品牌做出貢獻。”
目 前，我國許多化妝品廠家的生產設備和原料工藝與外資品牌的質量相差無幾，產品售價卻至少相差幾倍以上。徐之偉認為，產生這種現象，一是由于國人長期以來崇 洋媚外的心理，導致本土化妝品品牌成為廉價的代名詞；二是缺乏獨特的品牌文化，品牌文化是用來支撐品牌核心競爭力以及產品高檔形象的重要因素之一，而外資 品牌大多擁有深厚的文化背景。所以，一個人要有偉大的目標，一個企業也是一樣的。只要你去朝著目標努力，就永遠有成功的希望。
徐之偉說，隆力奇在俄羅斯、烏克蘭、馬來西亞、喀麥隆、中國臺灣等16個國家和地區成立了分公司，產品遠銷全球52個國家。隆力奇商標已在全球183個國家注冊。隆 力奇已在全球成立八大研發機構，分別是隆力奇（日本）美健創新中心、隆力奇（美國）保健化妝品研究院、清華大學•隆力奇生物科技研究所、江南大學（食品科 學與技術國家重點實驗室）•江蘇隆力奇生物科技股份有限公司功能食品聯合研究所、隆力奇本部研發中心、隆力奇博士后科研工作站、隆力奇企業院士工作站、隆 力奇•麗娜有機產品（法國）研發中心。
徐之偉相信，不久的將來，在世界的任何一個角落，只要說一句話就可以讓人明白你是誰：“我是隆力奇”。
